Sondaggio

“Le pandemie

globali

richiedono

risposte globali”

Il Covid-19 ha posto il mondo intero di fronte a sfide enormi. Dopo settimane di inattività si avverte una grande voglia di ripartire, accompagnata dalla rivendicazione di cambiamenti sociali, culturali ed economici. WERTE ha intervistato sette personalità per scoprire cosa hanno vissuto e imparato durante la crisi e dove vedono le sfide principali per il futuro.

Testo: Barbara Friedrich, Martin Häusler

Illustrazioni: Karin Kellner

L’unità ci rende più

forti, mentre le divisioni

ci indeboliscono

MARTIN SCHULZ

Martin Schulz

Martin Schulz

Come membro dell’SPD ed ex-Presidente del Parlamento

europeo, Martin Schulz si impegna da anni a favore di un’Europa unita. Per cui non stupisce che il politico richieda maggiore solidarietà per Italia, Spagna e Grecia come conseguenza della

crisi del Coronavirus.

Qual è la

conclusione principale

che dobbiamo

trarre dalla crisi del Coronavirus?

Cosa dobbiamo

fare per dare vita

a dei veri cambiamenti

e non ricadere

nei vecchi schemi?

Cosa ho

imparato su di me

come persona e sul

nostro sistema politico

durante la crisi?

Che l’unità ci rende più forti, mentre le di- visioni ci indeboliscono. Questo è evidente sia a livello europeo che nazionale. Quando il popolo riesce a rimanere unito in tempi difficili come questi, al di là dei partiti poli- tici di appartenenza, superare le crisi è più semplice rispetto a quando prevalgono le divisioni. Lo si può capire bene quando si confrontano Paesi come la Germania, la Francia, l’Italia e la Spagna da un lato, e la Gran Bretagna, gli Stati Uniti e il Brasile dall’altro.

In futuro, nelle crisi come questa dovremo fare tre cose. Innanzitutto interiorizzare il fatto che coloro che sono più fortemente colpiti hanno bisogno della maggiore soli- darietà. Come in questo caso l’Italia, la Spa- gna e la Grecia. Inoltre, dobbiamo ricono- scere che lo Stato forte non è un’invenzione di un paio di persone all’antica. I Paesi che hanno mantenuto la propria infrastruttura sanitaria e amministrativa in buono stato sono più in grado di aiutare i cittadini a su- perare la crisi rispetto a quelli che non lo hanno fatto. Infine: le pandemie globali ri- chiedono risposte globali. Per questo dob- biamo rafforzare le organizzazioni interna- zionali come l’UE, l’ONU e l’OMS. A mio pa- rere, anche le collaborazioni di ricerca a livello mondiale sono fondamentali, così come una maggiore chiarezza sui meccani- smi di una distribuzione equa di vaccini e medicinali.

Il sistema politico della Germania si è di- mostrato valido. Lo stato federale, che a prima vista può sembrare caotico, ha in realtà il vantaggio di poter decidere in ma- niera più immediata e locale rispetto agli stati centralizzati. Su di me ho imparato che anch’io, come tanti, tanti milioni di al- tre persone, sono un essere sociale. L’isola- mento è sopportabile per un certo periodo di tempo, ma a lungo andare abbiamo tutti bisogno degli altri per essere felici.

Oggi la digitalizzazione riveste un ruolo essenziale nella sopravvivenza

delle aziende

Nerio Alessandri

NERIO ALESSANDRI

Technogym è un produttore italiano di dispositivi esclusivi per

il fitness. A partire dal 2000, l’azienda fondata nel 1983 da Nerio Alessandri è stata fornitrice ufficiale di diverse edizioni dei giochi olimpici, tra cui Atene 2004, Torino 2006, Pechino 2008 e Londra 2012. L’imprenditore vede l’influsso della crisi soprattutto sul mercato della salute.

Qual è

la conclusione

principale che

dobbiamo trarre

dalla crisi

del Coronavirus?

In che modo la pandemia ha influito sulla sua azienda? Cosa ha imparato su di sé come persona e sulla sua azienda durante

la crisi?

Pensa che l’umanità sia in grado di creare un mondo nuovo, diverso e sostenibile dopo il Coronavirus?

Cosa si dovrebbe fare per realizzare il cambiamento?

Sia per quanto riguarda gli affari sia la vita privata, penso che la conseguenza più im- portante della crisi che stiamo vivendo da qualche mese sia stata l’accelerazione della digitalizzazione. Non c’è dubbio che la pan- demia abbia velocizzato molto la rivoluzio- ne digitale in tutti i settori, incluso quello del fitness: in sole 5 settimane abbiamo fat- to un salto in avanti di 5 anni. Il lockdown, in generale, ha insegnato alla gente a usare i propri prodotti e servizi preferiti in modi e luoghi differenti. Lo si vede nell’esplosio- ne dell’e-commerce, nei servizi di consegna che includono non solo prodotti ma anche esperienze reali, negli eventi e nelle attività da remoto. In molti settori, prima della cri- si di Covid-19 offrire prodotti o servizi digi- tali era un vantaggio competitivo. Ora, in molti casi il digitale è una condizione per

la sopravvivenza.  Credo che torneremo ad incontrarci, a viaggiare e a condurre una vita più “fisica”, ma il digitale ha sicura- mente guadagnato un ruolo rilevante nelle nostre vite e questo non cambierà.

Per quanto riguarda il nostro settore, ovve- ro fitness, wellness, sport e salute, la pan- demia ha rilanciato la richiesta di prodotti e servizi da usare in casa. Tecnogym propo- ne una gamma completa di prodotti da usare in casa e soluzioni su misura, come

la nostra nuova Tecnogym Bike, che offre la possibilità di seguire dalla propria console lezioni di spinning on-demand tenute da allenatori famosi. Inoltre, grazie alla nostra piattaforma digitale, stiamo aiutando le palestre ad offrire i propri servizi ai loro membri che sono a casa durante la quaran- tena. In breve, il futuro del fitness non è allenarsi 2 volte a settimana, ma piuttosto essere in grado di collegarsi al proprio pro- gramma di allenamento personale dovun- que e in qualsiasi momento: in palestra, a casa, in un hotel, nella palestra aziendale

o all’aria aperta, il tutto grazie alle nostre app.

Sotto diversi punti di vista, quanto abbiamo vissuto nei mesi scorsi ci ha insegnato mol- to. Innanzitutto, la salute è salita al primo posto tra le priorità. Allenarsi spesso signi- fica essere più in forma, più sani e più energici. Dopo mesi di sedentarietà forzata e dei relativi svantaggi per la salute, sta tornando la voglia di fare esercizio, per cui vediamo un grande potenziale per fitness

e wellness in futuro.

Per me, la crisi

ha reso evidenti i

punti deboli del

nostro sistema

Düzen Tekkal

DÜZEN TEKKAL

L'attivista per i diritti umani Düzen Tekkal fa parte dal 2019

della Commissione sulle cause dell’immigrazione del governo tedesco. Secondo lei, il lockdown ha reso ancora più evidente l’importanza degli investimenti nei sistemi sanitari e nella formazione digitale.

Qual è la

conclusione principale

che dobbiamo

trarre dalla crisi del Coronavirus?

Pensa che l’umanità

sia in grado di costruire un mondo nuovo, diverso e più sostenibile dopo

il Coronavirus?

Che cosa ho

imparato su di me come persona e sulla mia organizzazione durante

la crisi?

Per me, la crisi ha reso evidenti i punti

deboli del nostro sistema. Per anni si è ri- sparmiato sulle risorse per il personale ospedaliero, per la cura degli anziani e la digitalizzazione delle scuole, oppure non sono state messe a disposizione tutte le

risorse disponibili. Questo ci mostra che abbiamo trascurato l’intero settore della sanità e dell’assistenza!

Sì. La crisi ha aperto gli occhi a molte per- sone: ciascuno di noi è stato colpito dalla crisi in maniera differente a seconda della classe sociale, del sesso, dell’età o dello sta- to di salute. Ovviamente la gente ignorante ci sarà sempre. Ma io sono convinta che i più lungimiranti abbiano guadagnato una nuova prospettiva per il futuro.

Ho scoperto che è veramente faticoso ritro- varsi improvvisamente da soli mentre la situazione intorno a noi si fa sempre più incerta. Ma anche che aiuta molto avere un’occupazione a cui potersi dedicare ap- pieno malgrado le restrizioni - e questo è un privilegio che non tutti hanno. Per quanto riguarda noi come organizzazione, ho scoperto che siamo molto resilienti, per il semplice fatto che ogni singolo collabora- tore e collaboratrice è altamente motivato e disposto ad aiutare se qualcun altro non può dare il 100%. E non è una cosa da poco!

Se collaboriamo

tutti insieme,

possiamo superare ogni crisi, anche

le più imprevedibili

Karl von Rohr

Karl von Rohr

Karl von Rohr è Vice CEO di Deutsche Bank e padre di quattro figli. Ritiene che Deutsche Bank sia sulla strada giusta per far fronte a crisi come questa, per quanto riguarda il personale, la tecnica

e la strategia.

Qual è la

conclusione principale

che dobbiamo

trarre dalla crisi

del Coronavirus?

Pensa che l’umanità sia in grado di costruire un mondo nuovo, diverso e più sostenibile dopo il Coronavirus?

Cosa ha

imparato su di sé

come persona e

su Deutsche Bank

durante questa crisi?

Ci saranno sempre circostanze al di fuori del nostro controllo. Quello che possiamo fare è cercare di fare sempre del nostro meglio. La pandemia di Covid-19 è stata una crisi completamente diversa da quelle che abbiamo conosciuto finora. Cionono- stante, ci siamo rapidamente adattati a questo nuovo scenario – non solo comples- sivamente come azienda, ma anche come singoli dipendenti e clienti. Abbiamo fatto tutto il possibile per essere vicini ai nostri clienti restando al loro fianco in questi tempi difficili e ci siamo riusciti perché tutti hanno fatto del loro meglio. Abbiamo anche visto quanto è importante prendere decisioni chiare e decise, cosa che il gover- no federale ha messo in atto in modo esemplare. Siamo forti se facciamo squadra – questo vale per Deutsche Bank, ma anche per la Germania e l'intera Europa. Se colla- boriamo tutti insieme, possiamo superare ogni crisi, anche le più imprevedibili.

Sì, ritengo sia possibile. Il Coronavirus ci

ha dimostrato quali sono le cose davvero necessarie e che il nostro mondo del lavoro può funzionare anche in un altro modo. Siamo stati costretti a limitarci, a consu- mare meno, a lavorare in modo diverso –

e in fin dei conti ha funzionato. Per questo motivo sono addirittura convinto che riu- sciremo a mantenere gran parte di tutti questi cambiamenti a lungo termine. Que- sto vale, ad esempio, per il lavoro da casa, su cui molti hanno mantenuto finora un atteggiamento piuttosto scettico. Le setti- mane e i mesi appena passati hanno dimo- strato che è un modello che funziona bene. Nel complesso, abbiamo fatto meno viaggi di lavoro, le videoconferenze erano spesso più che sufficienti e siamo stati in grado di contribuire a una maggiore sostenibilità. Naturalmente, alcune cose devono norma- lizzarsi e si normalizzeranno di nuovo, tra virgolette.

Deutsche Bank e i suoi dipendenti sono a prova di crisi. La nostra risposta e gestione durante questa pandemia ce lo ha dimo- strato ancora una volta in modo sorpren- dente. I nostri dipendenti hanno svolto un lavoro eccellente – in tutte le funzioni e in tutti i settori. La crisi ci ha anche dimo- strato che la strategia che abbiamo adotta- to l'anno scorso ci ha messi sulla strada giusta, rendendoci meno vulnerabili alle fluttuazioni del mercato e garantendoci una solida base di capitale. Per quanto ri- guarda me, ho scoperto un nuovo equilibrio tra contatti fisici e virtuali con dipendenti e clienti, che è almeno altrettanto efficien- te di quello precedente.

CRISTIAN VOLLMANN

Possiamo creare un futuro più sostenibile se aiutiamo semplicemente il prossimo senza aspettarci qualcosa

in cambio

CHristian Vollmann

ChRISTIAN VOLLMANN

Con l’iniziativa di sostegno “KaufNebenan”, dedicata a piccole imprese locali e lavoratori autonomi minacciati dalla crisi, la piattaforma di vicinato nebenan.de fondata da Christian Vollmann ci ha mostrato che, in casi di emergenza, la digitalizzazione può aiutarci ad eliminare le distanze sociali quando non ci si può incontrare di persona. Secondo Vollmann, la pandemia ha reso la società più solidale.

Qual è la

conclusione principale

che dobbiamo

trarre dalla crisi del Coronavirus?

Pensa che l’umanità

sia in grado di costruire

un mondo nuovo, diverso

e più sostenibile dopo

il Coronavirus?

Cosa ho imparato

su di me come

persona e sulla

mia azienda durante

la crisi?

Il più grande degli insegnamenti: il virus non si è fermato di fronte a nessuna fron- tiera e non ha fatto differenze per colore della pelle, etnia, classe sociale o altro. Noi umani siamo tutti nella stessa barca. We are all one people.

Possiamo creare un futuro più sostenibile se viviamo secondo il principio del “pay forward”, ovvero aiutando semplicemente il prossimo senza aspettarci qualcosa in cam- bio. Si può iniziare già oggi, non costa nul- la. Ad arricchirsi è la comunità, perché solo insieme possiamo raggiungere il futuro. Un buon esempio è stata l’iniziativa KaufNebe- nan di Postbank, Deutsche Bank e nebe- nan.de, che ha sostenuto in maniera sem- plice i commercianti locali affinché potes- sero far fronte alla crisi.

Da un lato ho imparato a essere umile e a godermi ogni momento. La vita può finire in un attimo. Dall’altro ho riscoperto il va- lore della flessibilità quando è necessario adattarsi rapidamente a una nuova situazione.


I nostri valori si

sono dimostrati validi

Andrea Pontremoli

ANDREA PONTREMOLi

Andrea Pontremoli ha lasciato IBM per guidare l’azienda italiana Dallara. La casa automobilistica è specializzata nello sviluppo di materiali più leggeri e sostenibili e di un’aerodinamica ad alta efficienza energetica per gli sport motoristici. Durante la crisi, Pontremoli si è reso conto che le conoscenze di Dallara possono essere utili anche in altri settori.

HANNA EISINGER

Qual è

la conclusione

principale che

dobbiamo trarre

dalla crisi

del Coronavirus?

In che modo la pandemia

ha influito sulla sua azienda? Cosa ha imparato su di sé come persona e sulla sua azienda durante la crisi?

Pensa che l’umanità sia in grado di creare un mondo nuovo, diverso e sostenibile dopo il Coronavirus?

Cosa si dovrebbe fare per realizzare il cambiamento?

Durante l’emergenza del Coronavirus, l’in- tero settore degli sport motoristici si è do- vuto fermare. Anche noi siamo stati co- stretti a sospendere la produzione, ma ab- biamo continuato con i dipartimenti di de- sign. Abbiamo 200 tecnici e ingegneri che hanno lavorato da casa per tutta la quaran- tena. Molti nuovi progetti di Dallara sono legati ai nostri clienti nei settori aerospa- ziale e dell’automotive. Siamo riusciti a ri- spettare tutte le nostre deadline ed è un fatto positivo, perché abbiamo riscoperto un modo diverso di essere efficienti. È stato possibile grazie agli investimenti nei siste- mi IT e a banda larga, che ci hanno permes- so di lavorare senza dover ricorrere a enor- mi trasferimenti di dati.

Grazie allo smart working, tutte le attività di design e i servizi, come amministrazione, IT, servizi commerciali, comunicazione ecc. non si sono mai fermati. I nostri dipendenti sono stati connessi e operativi al 100%, ogni giorno. Per quanto riguarda la produzione, abbiamo approfittato della chiusura forzata per pianificare una riapertura graduale e pienamente conforme alle regole di distan- ziamento sociale. Ci siamo concentrati sulle attività inderogabili, scaglionando il riavvio di tutte le attività di produzione non urgenti.

La pandemia non ha cambiato la missione

e la visione di Dallara. I nostri valori ri- mangono gli stessi: investire nelle persone, la cultura dell’errore, creare valore per i clienti in maniera trasparente, credere nel- l’innovazione continua. In parole povere: la ricerca dell’eccellenza. Il Coronavirus ci ha costretti a riflettere prima di agire. Abbia- mo capito che le capacità che prima impie- gavamo solamente per il settore dell’auto- motive possono essere di grande valore an- che per altri campi, come quello biomedico e aerospaziale.

Le persone hanno bisogno

di incontrarsi. Hanno bisogno di contatti sociali

Hanna Eisinger

DÜZEN TEKKAL

HANNA EISINGER

Nei mesi invernali, i clienti dei ristoranti partner di HilfMahl!

a Monaco di Baviera pagano un euro in più. Attualmente, l’iniziativa di beneficenza trasferisce questo contributo al 100% a tre strutture

di Monaco di Baviera che si prendono cura di senzatetto in difficoltà. Hanna Eisinger è una delle fondatrici di HilfMahl! e crede che la

crisi abbia contribuito ad avvicinare le persone.

Qual è la conclusione principale che dobbiamo trarre dalla crisi del Coronavirus?

Cosa dobbiamo

fare per

non ricadere

nei vecchi schemi?

Cosa ha imparato su di

sé come persona e sul suo impegno sociale durante questa crisi?


Per me, una delle conclusioni più impor- tanti è che le persone hanno bisogno di in- contrarsi. Di avere contatti sociali. Vivere

la comunità attraverso i media digitali non basta, perché uno schermo non può sosti- tuire il contatto diretto. L'altra conclusione è che la nostra è una comunità molto forte. Andare a fare la spesa per gli altri, pren- dersi cura dei vicini, fare torte per gli an- ziani... È un movimento che ho trovato dav- vero fantastico. E penso che debba andare avanti anche dopo questa crisi.

Dobbiamo portare avanti quello che abbia- mo imparato grazie al Coronavirus. Pren- diamo ad esempio l’integrazione di vita pri- vata e lavorativa: è una tematica con la quale ora mi identifico molto di più che prima della crisi. Come organizzo il mio home office? Come si dividono il lavoro le famiglie? Spero che ora sia definitivamente chiaro che abbiamo bisogno delle nuove tecnologie e che le aziende si mostrino più disposte a creare le condizioni essenziali per conciliare al meglio lavoro, vita privata e famiglia.


Come imprenditrice non accetto diminu- zioni del fatturato, nemmeno per la nostra iniziativa Hilf Mahl! I clienti di diverse ga- stronomie ci sostengono donando un euro per pasto. Se le entrate diminuiranno a causa del Coronavirus, vorrà dire che do- vremo convincere più ristoranti a parteci- pare per poter garantire il contributo an- nuale di circa 15.000 euro a ciascuna delle tre strutture per senzatetto di Monaco che sosteniamo. Si può dire che da questo pun- to di vista la crisi ci stia dando una mano. Hilf Mahl! deve continuare. E perché sia così anche il nostro ruolo deve rimanere lo stesso: raccogliere denaro per le persone bisognose di Monaco.