Intervista Famiglia Heinemann

Werte / N° 21

“Le famiglie

pensano

sempre per

generazioni”

Fondata nel 1879, l’impresa GEBR. HEINEMANN opera in oltre cento paesi del mondo. Per capire cosa significa guidare una multinazionale a gestione familiare, come si favorisce un passaggio indolore da una generazione all’altra e com’è difficile cedere la mano, WERTE ha intervistato Claus, Gunnar e Max Heinemann

Chi viaggia conosce Gebr. Heinemann dagli aeroporti o dalle navi da crociera. L’impresa familiare di quarta e quinta generazione è guidata da Claus e da suo cugino Gunnar con il figlio Max Heinemann

Ci potete dire quali differenze vedete tra una società per azioni e un’impresa familiare?

Gunnar Heinemann: Crediamo che le imprese familiari siano sem- plicemente più rapide. Che pensino più a lungo termine. Quando si è quotati in borsa, si è obbligati a pubblicare i risultati ogni tre mesi. Questo può indurre a seguire strategie di breve respiro. Per noi non esiste una cosa del genere. Non perseguiamo nemmeno un'ottimizzazione degli utili nel breve periodo. Sappiamo che dob- biamo dare all’azienda una prospettiva a lungo termine.

Claus Heinemann: Solo secondariamente ci interessa l’andamento di quest’anno. Le imprese familiari pensano per generazioni, non in trimestri. Il nostro settore è volatile e risente di fattori esterni come scioperi o sviluppi geopolitici che condizionano i comporta- menti di viaggio delle persone. La nostra strategia non è dettata dall’attualità, ma è mirata al futuro.


Lei, Max, quando ha saputo che sarebbe entrato nell’azienda di famiglia? Era un percorso già segnato o avrebbe anche potuto fare qualcos’altro?

Max Heinemann: Avrei anche potuto fare qualcos’altro. Non ero obbligato. Non funziona così da noi, né ora né mai. È uno dei nostri fattori di successo: il fatto di potersi concedere un’opportunità. Dopo la maturità non avevo idea di cosa volessi fare. Mio padre e mio zio mi chiesero se volessi andarein azienda per sei mesi. Così, per vedere se poteva piacermi. E fu subito messo in chiaro che se non mi piaceva, la cosa migliore per entrambe le parti era che non rimanessi. Questo mi è rimasto impresso nella memoria. E lo terrò a mente anche per la prossima generazione. È sempre importante trovarsi bene personalmente.

Gunnar Heinemann: Sì, da entrambe le parti ...

Max Heinemann: C’era passione e anche inventiva. E relativamente poca pressione. Questo è stato molto importante. Dopo sei settima- ne ho subito realizzato che la cosa poteva essere adatta per me.

Claus Heinemann: In sole sei settimane ha imparato ad amare l’azienda.

Gunnar Heinemann: Mi ricordo ancora come sei entrato nel mio ufficio e mi hai detto che era proprio una bella attività.

Max Heinemann: La mia decisione ha avuto a che fare soprattutto con il clima e le persone che ho conosciuto in azienda in quel pe- riodo. Che fossero clienti, fornitori o dipendenti. C’è un clima estremamente stimolante e di grande collaborazione. Allora mi sono detto che questa è una cosa per cui vale la pena impegnarsi dal punto di vista della famiglia. Darsi da fare perché ciò possa continuare in futuro. Sapevo che mi sarei trovato bene qui e che avrei anche desiderato portare avanti il lavoro.


E se allora avesse detto che preferiva diventare un designer industriale?

Gunnar Heinemann: Allora avremmo trovato un’altra strada.

Claus Heinemann: Del resto c’è anche l’altro ramo della nostra fa- miglia. Sono in tutto tre donne. Ma solo uno di ogni ramo può en- trare nella direzione dell’azienda. Le due figlie di mia sorella, per ragioni diverse, hanno scelto di no. E mia figlia, che ha solo 23 anni, sta conseguendo la magistrale in economia aziendale.


La collaborazione all’interno della famiglia, cioè tra questi due rami, come li chiama lei, si è sempre mantenuta nel corso degli anni?

Gunnar Heinemann: Al 100 %.

Claus Heinemann: Di questo siamo molto felici. C’è grande armonia nella nostra famiglia, anche tra i cugini e le cugine della prossima generazione. Facciamo gli scongiuri!

Gunnar Heinemann: È una grande fortuna. Ma è sempre stato così da noi. È dalla seconda generazione che esistono due rami. E sono sempre andati d’amore e d’accordo.


Come gestite i conflitti?

Gunnar Heinemann: Ci sediamo intorno a un tavolo e discutiamo finché non arriviamo a un risultato. Quindi c’è la fumata bianca e si dice: abbiamo un risultato!

Claus Heinemann: Mio cugino ed io lavoriamo insieme da quaran- t’anni. Spesso abbiamo avuto divergenze di opinioni. E abbiamo lot- tato tra di noi. Ma non abbiamo mai fatto trapelare niente all’esterno.


E nella nuova costellazione a tre come vi regolate? Uno di voi ha l’ultima parola?

Max Heinemann: Al momento abbiamo una situazione molto inte- ressante. Negli ultimi dieci anni, da quando sono in azienda, non ci eravamo mai trovati a lavorare così a stretto contatto. Io ero a Sin- gapore per mettere in piedi la nostra controllata. Adesso, che lavo- riamo di più insieme, impariamo ogni giorno qualcosa sulla colla- borazione. Se ci sono argomenti, critiche o discussioni, sappiamo in quale delle tre stanze entrare e quali porte chiuderci alla spalle per discutere. Tutto questo ha molto a che fare con la piena fiducia che mi viene dimostrata nella mia attività e sfera di responsabilità. Pur stando nello stesso edificio, non ci vediamo molto spesso. Ma cer- chiamo sempre il modo di incontrarci e spesso teniamo delle riu- nioni improvvisate.


Avete concordato una divisione dei compiti?

Claus Heinemann: Prima da noi non c’era una divisione precisa. Ma l’azienda non aveva ancora la complessità di oggi. Adesso siamo molto più strutturati. Max ha un compito ben definito, anche nel rapporto con i manager esterni.

Gunnar Heinemann: Grazie al periodo trascorso a Singapore per costruire il mercato in Asia, Max ha potuto guardare la casa madre da un punto di osservazione esterno e acquisire nuove conoscenze. Per questo un giorno lo abbiamo pregato di studiare la struttura dell’azienda e di elaborarne una nuova, se necessario. Ed è quello che ha fatto.

Max Heinemann: Abbiamo abbozzato un’ipotesi plausibile su cui lavorare, dopo di che ci siamo impegnati tutti insieme per perfe- zionare il quadro. È stato come un processo di design. Questo lima- re e ritoccare qualcosa finché tutto non fila alla perfezione mi si addice. Il “prodotto” che abbiamo oggi è una moderna struttura C- Level. In tal senso la mia idea di un tempo di voler studiare design industriale non era poi così fuori luogo.

Claus Heinemann: Per noi era scontato che un componente della famiglia all’interno della direzione si assumesse la responsabilità del settore Risorse Umane, anche per decretarne l’importanza in seno all’azienda. Questo risponde anche alla domanda iniziale: un’impresa familiare si distingue per la particolare attenzione ver- so i dipendenti. I dipendenti sono la nostra massima risorsa, la base del nostro successo.


Un tema in molte aziende è l’equilibrio tra vita e lavoro. I più anziani lo capiscono poco, per i giovaniè molto importante. Qual è la sua opinione?

Gunnar Heinemann: Nella generazione odierna la famiglia ha un’importanza molto maggiore che ai nostri tempi. I nostri padri ci hanno inculcato l’idea che l’azienda viene prima di tutto. Oggi c’è un maggior equilibrio.

Max Heinemann: Il mio è un approccio molto trasparente, cerco di conciliare azienda e famiglia. Del resto si imparano molte cose quando si deve riflettere sempre sull’ordine da dare alle priorità. Se vogliamo continuare a coltivare e formare talenti in azienda, dob- biamo anche essere flessibili.


Quanto è importante il passaggio di consegne? C’è un momen- to preciso, in cui direte, adesso lasciamo che Max se la sbrighi da solo?

Claus Heinemann: Lo devo ammettere,non è facile ritirarsi dalla vita lavorativa attiva. La fiducia che riponiamo in Max giustifica però la mia uscita. Sarebbe statoun problema se lui non avesse dato una così buona prova di sé.

Max Heinemann: Non sono io a farvi pressione affinché passiate la mano. Lo troverei troppo noioso, se un giorno loro due dicessero che vogliono diradare la loro presenza. Proprio adesso che abbiamo la possibilità di lavorare insieme. Inoltre non parliamo di cambio, ma dipassaggio generazionale. Suona più realistico.

Gunnar Heinemann: Per me è più facile passare le consegne. Più facile che per mio cugino. Sua figlia, che probabilmente entrerà in azienda, non è ancora qui. Mio figlio invece è qui da dieci anni. Per questo noto maggiormente che io sono il passato, e in ogni caso non sono più il futuro. Quando osservo Max e vedo come lavora bene, cosa potrebbe impedirmi di passare serenamente la mano?

Claus Heinemann: Questo passaggio di consegne è il compito più importante nella fase finale di una carriera professionale. È un passo veramente impegnativo. Dopo tutto si è lavorato con grande passione per l’azienda, e con l’azienda.


Cosa ammirate l’uno dell’altro?

Max Heinemann: Da mio padre ho imparato fin da piccolo che fi- ducia e generosità creano un buon clima. Lo si avverte a tutti i li- velli dell’azienda. E ho imparato molto presto che mio zio qui non è diverso.

Gunnar Heinemann: Io ho notato che mio figlio al momento op- portuno è meno emotivo di me. Max è più razionale nelle decisioni. Lo ammiro per questo.

Claus Heinemann: Mio cugino è il mio miglior amico. In quarant’ anni di collaborazione siamo sempre andati d’accordo. Ma ris-petto a me lui è anche più disponibile al compromesso. Di Max ammiro com’è strutturato. Ha visto dall’esterno i punti deboli dell’azienda e adesso ha un sacco di idee fresche da realizzare.

Testo: Leonard Prinz

immagini: Wolfgang Stahr

I nostri padri ci

hanno inculcato l’idea

che l’azienda veniva

prima di tutto

GUNNAR HEINEMANN

Il fatto di potersi concedere un’opportunità è uno dei nostri fattori di successo

MAX HEINEMANN

Passare le

consegne è il compito più importante nella fase finale di una carriera professionale

Claus HEINEMANN

GEBR. HEINEMANN

L’impresa fondata nel 1879 si è affermata nell’arco di cinque gene- razioni come uno dei più importanti rivenditori e distributori sul mercato dei viaggi. Ogni anno 40 milioni di persone comprano profumi, liquori o accessori nei loro negozi ubicati negli aeroporti o sulle navi da crociera. La Gebr. Heinemann opera in oltre 100 paesi.

gebr-heinemann.de/en