Interview / Christiana Riley

Werte / N°24

„Die

Wall Street

ist nicht

vielfältig

genug“

Christiana Riley ist Mitglied des Vorstands

und CEO Americas der Deutschen Bank. Hier spricht sie über das US-Geschäft der Bank, die Bedeutung von ESG und wie die Bank ihren

Fokus auf Diversität schärft

In diesem Herbst wird die Deutsche Bank von der Wall Street in ihre neue US-Zentrale am One Columbus Circle, eine der prestigeträchtigsten Adressen Manhattans, umzie- hen. Welche Rolle spielt der US-Markt für die Deutsche Bank insgesamt?

Im kommenden Jahr feiert die Deutsche Bank ihr 150-jähriges Be- stehen in den Vereinigten Staaten. Diese tiefen Wurzeln in Verbin- dung mit der Bedeutung New Yorks als ein globales Finanzzentrum und dem Rang der USA als Top-Exportziel für deutsche Unterneh- men machen den US-Markt zu einem wichtigen Bestandteil der globalen Präsenz der Deutschen Bank. Ebenso ist Deutschland ein wichtiges Ziel für amerikanische Exporteure und bleibt ein verläss- licher Verbündeter im Herzen Europas. Die Deutsche Bank und un- ser US-Geschäft befinden sich an der Schnittstelle dieser wirt- schaftlichen Beziehungen, indem sie den Zugang zu den besten Anlagen beider Märkte ermöglichen.


Sehen Sie die Deutsche Bank als eine Brücke zwischen

Europa und Amerika?

Wir sind eine der größten ausländischen Banken auf dem Markt, verschaffen europäischen Unternehmen Zugang zum amerikani- schen Kontinent und unterstützen amerikanische Firmen, die sich bei ihrer Expansion im Ausland auf unser globales Service-Netz- werk verlassen. In der Region sind unsere führenden Geschäftsbe- reiche im Investment- und Firmenkundengeschäft angesiedelt, und unsere Kund*innen haben ein gutes Verständnis dafür, wer wir sind und was wir tun. Nicht ohne Grund haben wir laufend direkte Anknüpfungspunkte mit den Führungsetagen und sind in der Lage, Spitzentalente anzuziehen.


Sie tragen seit 2019 die Verantwortung für das US-Geschäft und sind für die regionale Umsetzung der globalen Trans- formation verantwortlich. Was hält Sie in der Nacht wach?

Seit Beginn unseres Transformationsprozesses im Jahr 2019 sind wir kleiner, schlanker und – was am wichtigsten ist – stärker ge- worden. Dieser Erfolg spiegelt sich in unserer regionalen Leistung der vergangenen zwei Jahre wider, und die positive Dynamik, die wir geschaffen haben, hat unser Ansehen bei Kund*innen, im Markt und auch bei unseren eigenen Kolleg*innen verbessert. Der Aufbau einer Kultur der Exzellenz und Integrität ist sowohl für mich persönlich als auch für diese Region und das gesamte Unter- nehmen von entscheidender Bedeutung. Es ist mir wichtig zu beto- nen, dass wir nichts für selbstverständlich erachten. Wir wissen, dass es in einigen Bereichen noch viel zu tun gibt und dass wir uns kontinuierlich bemühen müssen, um unseren Fortschritt zu si- chern. Wir müssen zudem unsere Fähigkeit stärken, nichtfinanziel- le Risiken zu managen, und insbesondere unserer Verpflichtung zur Verhinderung von Finanzkriminalität nachkommen. Wir sind verpflichtet, das Gute im Finanzsystem zu ermöglichen und gleich- zeitig das Schlechte zu verhindern. An anderer Stelle haben wir große Fortschritte bei der Verbesserung von Daten und Technologi- en erzielt, aber es liegt auch noch viel Arbeit vor uns.


In welchen Geschäftsbereichen sehen Sie die größten Hebel für die Deutsche Bank in den USA?

Mit Blick auf die Zukunft zeichnen sich vor allem zwei Herausfor- derungen ab. Die erste ist die Zuverlässigkeit und die große Reich- weite der Deutschen Bank in Asien. Da die politischen Spannun- gen zwischen den USA und China immer stärker werden, sehen unsere Kund*innen in uns eine dritte Instanz, die in Asien trotz wechselnder Strömungen Ergebnisse liefern kann. Zweitens ist da unser enormer Vorteil im Bereich ESG und Nachhaltigkeit vor dem Hintergrund unseres Erfolgs mit diesen Anlageprodukten in Euro- pa. Unsere jüngsten Erfolge sind nicht nur das Ergebnis einer posi- tiven Marktentwicklung – ein großer Teil des Umsatzwachstums geht auf einen intensiveren Austausch mit unseren Kund*innen und die daraus resultierenden Geschäfte mit diesen zurück. Dieser Erfolg ist nachhaltig und reproduzierbar.


Unter dem früheren Präsidenten Trump haben die USA vie- le Klimaschutz- und Umweltvorschriften gelockert. Präsi- dent Biden bemüht sich, die Welt davon zu überzeugen, dass es den USA mit der Bekämpfung des Klimawandels ernst ist. Wie wirkt sich dies auf Ihre Aktivitäten im Be- reich ESG aus?

Die Regierung von Präsident Biden und der US-Kongress gehen po- litische Maßnahmen zur Bekämpfung des Klimawandels an. Das hat die ESG-Politik in Amerika grundlegend verändert. Der Fokus auf ökologische Nachhaltigkeit, ganz zu schweigen von den Wald- bränden und der Dürre im amerikanischen Westen oder den Über- schwemmungen in Deutschland, hat das Thema Klimawandel in den Vordergrund der öffentlichen Diskussion für Regulierungsbe- hörden, Kund*innen und unsere Mitarbeitenden gerückt. Wir sind als Deutsche Bank sehr gut positioniert, um den Übergang zu einer kohlenstoffarmen Wirtschaft zu unterstützen.


Wie unterscheiden sich die USA in diesem Bereich

von Europa?

Die europäischen WERTE-Leser*innen werden den Dialog über die Notwendigkeit, bis 2050 weltweit Netto-Null-Emissionen zu errei- chen, und die Dringlichkeit, in diesem Jahrzehnt wesentliche Fort- schritte zu erzielen, gut kennen. In den USA haben diese Diskus- sionen hingegen erst in diesem Jahr ernsthaft begonnen. In Anleh- nung an unseren europäischen Heimatmarkt wurde die Nachhal- tigkeit in den Mittelpunkt der globalen Strategie der Deutschen Bank gestellt, was uns wiederum in die Lage versetzt hat, die Nach- haltigkeits-Transformation unserer Kund*innen in den USA zu unterstützen.


Wie kann die Deutsche Bank bei der nachhaltigen Trans- formation in den USA unterstützen?

Im Gegensatz etwa zu Sportartikelherstellern verfügen Banken nicht über eine umfassende Lieferkette, auf die sie zurückgreifen können, um unmittelbare Veränderungen zu bewirken. Während die wichtigsten Ressourcen eines Sportartikelherstellers zum Bei- spiel Rohstoffe wie Baumwolle für T-Shirts oder Gummisohlen für Turnschuhe sind, ist die Grundlage für eine Bank Bargeld. Unser Geschäftsmodell besteht also darin, Geld zu leihen und es an ande- re für gesellschaftlich nützliche Zwecke zu verleihen oder diese Mittel zu verwenden, um eine andere Art von wirtschaftlicher Transaktion für unsere Kund*innen zu ermöglichen. Wir nutzen dieses Geschäftsmodell, um unsere Kund*innen auf ihrem Weg der ESG-Transformation zu unterstützen – sie brauchen unsere Bera- tung, unsere Produkte und Kapitallösungen. Das bedeutet, dass wir ESG-Anleihen strukturieren und emittieren sowie Anlageprodukte entwickeln und vertreiben, die die Nachfrage des Marktes bedienen.


Letztes Jahr haben Sie geschrieben, dass Sie öffentlich eine klare Haltung gegen Rassismus einnehmen und mehr Zeit und Energie in die Förderung einer vielfältigen und inte- grativen Kultur in der Bank investieren wollen. Was hat die Deutsche Bank seither in den USA in dieser Hinsicht verändert?

Nach der tragischen Ermordung von George Floyd haben wir unse- ren Fokus auf Vielfalt verschärft und dabei auf einigen unserer Er- folge im Bereich LGBTQI+ (Anmerkung der Redaktion: Abkürzung für „Lesbian, Gay, Bi, Trans, Queer and Intersex“) aufgebaut, wo- bei wir uns auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter in den USA konzentriert haben. Unsere Bemühungen ge- hen über das Thema Rassismus hinaus. Unabhängig von Rasse, Re- ligion, Hintergrund, Erfahrung, Geschlecht oder Orientierung soll- te jeder Mensch in der Lage sein, sich voll und ganz zu entfalten.


Welche konkreten Maßnahmen sind damit verbunden?

Vergangenes Jahr habe ich in den USA sieben Initiativen eingelei- tet, um die ethnische Vielfalt innerhalb von sieben Monaten voran- zubringen. Wir haben diese sieben Maßnahmen früher als geplant abgeschlossen. Dazu gehören Änderungen in der Einstellungspra- xis und die Integration von Zielen in Leistungsbewertungen. Das hat uns geholfen, uns auf die Herausforderungen zu konzentrieren.


Wie haben sich Ihre Maßnahmen auf die ethnische oder die Geschlechtervielfalt ausgewirkt?

Bei unseren Berufseinsteigern liegt der Frauenanteil in diesem Jahr bei 41 Prozent und der von People of Color bei zehn Prozent. Das ist ein deutlicher Anstieg von 13 und sechs Prozent gegenüber dem Vorjahr. Auch unsere Praktikant*innen, die in diesem Sommer zu uns gekommen sind, sind weitaus vielfältiger als im Jahr zuvor: 45 Prozent Frauen und 15 Prozent People of Color, was einem Anstieg von sieben und acht Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht.


Was die Zusammenarbeit anbelangt: Wie sieht es mit der Integration von Banken aus, die Minderheiten oder Frauen gehören? Dies ist bei großen Banken immer beliebter ge- worden, um ihr Engagement für Vielfalt zu dokumentieren.

Wir lassen unseren Worten auch Taten folgen. In diesem Frühjahr haben wir 750 Millionen Dollar aufgenommen, um unser US-Ge- schäft zu finanzieren. Doch anstatt diese Mittel direkt zu beschaf- fen, wie wir und andere an der Wall Street es üblicherweise tun, ha- ben wir uns stattdessen für eine Partnerschaft mit einer Gruppe von elf divers geführten Unternehmen entschieden. Sie werden von Teams aus Minderheiten, Frauen oder dienstuntauglichen Vetera- nen geführt. Dadurch konnte diese Gruppe ihr Profil bei den Inves- toren schärfen, 60 Prozent der Gebühren aus der Transaktion mit nach Hause nehmen und ihr Wissen weitergeben, um ihre Referen- zen für künftige Geschäfte zu verbessern.


Warum wurde dieser Ansatz gewählt?

Weil die Wall Street nicht vielfältig genug ist. Und dabei bleibt es nicht: Wir werden diese Art der Transaktion wiederholen.

TEXT

Helene Laube


ILLUSTRATION

Paula Sanz Caballero

„Seit Beginn unseres Transformationsprozesses im Jahr 2019 sind wir kleiner, schlanker und

– was am wichtigsten ist – stärker geworden“

Christiana Riley

„Wir sind eine der größten ausländischen Banken auf dem Markt und verschaffen europäischen Unternehmen Zugang zum amerikanischen Kontinent“

Christiana Riley

Christiana Riley

Die Amerikanerin schloss ihr Studium an der Princeton University mit cum laude ab und erwarb einen MBA an der London Business School. Bevor sie zur Deutschen Bank kam, ar- beitete Riley bei der New Yorker Investment- bank Greenhill, die sie nach Frankfurt am Main schickte. Riley wechselte von dort zu McKinsey und im Jahr 2006 zur Deutschen Bank. Sie war neun Jahre lang im Bereich Group Strategy & Planning tätig, den sie von 2011 bis 2015 leitete. Im Jahr 2015 wurde sie CFO der Corporate & Investment Bank, 2019 zum CEO für Nord- und Südamerika berufen und zog zurück nach New York. Seit Januar 2020 ist Christiana Riley Mitglied des Vor- stands.

db.com

„Unabhängig von Rasse, Religion, Hintergrund, Erfahrung, Geschlecht oder Orientierung sollte jeder Mensch in der Lage sein, sich voll und ganz zu entfalten“

Christiana Riley

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